사심을 경계하고 공심에 따라 일하는 공기업 거듭날 때
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‘선진화’이름으로 추진되는 정부의 공기업 개혁 강도가 예사롭지 않은 것에서 비롯됐다.
민영화, 통폐합, 기능 조정의 이해당사자들인 공기업 임직원들은 말그대로 ‘좌불안석(坐不安席)이다.
일이 손에 쉽사리 잡히지 않을 것이다.
가끔 산발적으로 반대와 저항의 목소리도 들리지만 국민들에게 ‘비효율의 대명사’로 손꼽히는 공기업의 개혁을 바라는 추상같은 여론 앞에서 힘을 얻기는 어렵다.
특히 오늘날 공기업이 처한 현실을 볼 때 자초한 측면이 다분해 보인다.
경영혁신과 체질개선을 외면한 채 법과 제도의 그늘에 안주해 온 오랜 습성에 기인한 결과인 것이다.
습성만큼이나 고치기 힘든 것은 없다.
좋든 그르든 일단 익숙해 지면 일정한 경로를 따라 행동하게 마련이다.
스탠퍼드대학 ‘폴 데이비드’교수가 명명한 이른바 ‘경로 의존성(Path Dependency)'의 현상 때문일까. 경로 의존의 덫에는 한번 빠져들면 탈출하기 힘들다.
나중에 그 경로가 비효율적이라는 사실을 알게 된 후에도 여전히 그 길을 벗어나기 어렵다.
공기업 전체가 오랜 타성에 젖어들면서 비효율의 경로로 접어들게 마련이다.
문제는 해법이다.
경로 의존적인 타성은 치유 자체가 어렵다고 할 정도로 난제이다.
그렇다고 그동안 공기업들의 개혁노력이 없었던 것도 아니다.
오히려 공기업마다 원대한 비전을 선포하고 수많은 혁신전략들을 경쟁적으로 추진해 왔다.
정부는 한 해도 거르지 않고 3백여 개에 이르는 공기업에 대한 경영혁신평가를 실시하는 노력을 기울이는 등 자정능력을 발휘해봤지만 그런 노력들이 오히려 내성만 키워 그나마 안 한 것만 못한 형국이 된 측면도 없지 않다.
경로 의존적 타성의 치유는 비전이나 경영전략 정도로는 부족해 보인다.
그보다는 공기업 구성원의 업무에 임하는 마음가짐과 자세를 통해 해결책이 모색됨이 당연하다.
이때 요구되는 바가 이른바 공심(公心) 의식이다.
공심, 즉 'Public mind'는 개인적인 사심(私心)과는 양립될 수 없다.
사심을 버리고 비울 때 공심이 자리잡게 된다.
공기업 CEO로서의 나 자신은 물론 2천여 신용보증기금 직원들에게 늘 당부하는 것이 공심경영이다.
공기업에 요구되는 공심의 영역은 크게 두 가지다.
하나는 선진화의 과제이며, 또 다른 하나는 신상필벌의 원칙이다.
선진화의 요체는 효율성에 있다.
또한 효율의 제고를 위해서는 성과에 대한 공정한 평가와 보상이 뒷받침돼야 한다.
동전의 앞뒷면처럼 양자는 불가분의 관계가 유지돼야 한다.
사심을 경계하고 공심에 따라 일하기는 말처럼 쉽지 않다.
사심이 발동하면 공심이 사라지고 만다.
그 순간 비효율의 독버섯이 소리없이 고개를 든다.
이어 방만의 경로를 따라 부실의 늪에 빠져들고 만다.
해당 공기업의 운명은 물론 구성원들의 위상마저 추락하고 마는 출발점이다.
사심을 비워야 공심이 생겨나고, 공심이 발동되어야 비로소 선진화에 이를 수 있을 것이다.
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